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大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨
时间:2021-09-08 01:17 点击次数:
本文摘要:煤属于不可再生资源,煤企是典型的不可再生资源型企业,那资源耗尽后,如何生存和发展呢?这是人们广泛关注的问题,也是世界性的问题。中国大型煤炭企业还具有与一般企业不同的特性,多为规划经济时代创立的国有企业,随着市场经济改革的理解发展,同时完成规划经济向市场经济的变化。 因此,企业转型面对产业转型和体制切换的双重困难,研究面对资源耗尽的大型国有煤炭企业转型具有最重要的现实意义。

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煤属于不可再生资源,煤企是典型的不可再生资源型企业,那资源耗尽后,如何生存和发展呢?这是人们广泛关注的问题,也是世界性的问题。中国大型煤炭企业还具有与一般企业不同的特性,多为规划经济时代创立的国有企业,随着市场经济改革的理解发展,同时完成规划经济向市场经济的变化。

因此,企业转型面对产业转型和体制切换的双重困难,研究面对资源耗尽的大型国有煤炭企业转型具有最重要的现实意义。一、大型国有煤炭企业变革不存在的困难和问题,由于大型国有煤炭企业面临资源危机和国有企业改革的双重压力,其变革道路必然不存在很多困难和问题,其变革必然是非常困难和交错的过程。1、不存在的实际困难,(1)国有大型煤炭企业多数铁矿时间长,历史负担轻。一个特点是退休人员多,还没有很多工伤、工伤、职业病患者和因工伤死亡的员工家属等抚恤金人员,企业的社会费用非常沉重。

(2)国有大型煤炭企业规模小,矿区范围广,部下多,点多,水平不同,发展不均衡,员工人数多,员工数千人,数万人,而且很多员工家庭数代同矿,关系简单。此外,由于煤炭企业劳动能力改版速度较慢,相当多的员工年龄较高,多年来在矿山下超强作业,身体素质也较好,分流可玩性较大。(3)大型国有煤炭企业大多是早期规划经济时代创造的,具有长期规划经济背景,规划经济痕迹浅,长期习惯于国有企业的运营机制和管理制度。员工观念落后,思想观念变化缓慢,改革适应性不强。

(4)由于历史借款多,现在煤炭市场价格构成机制不完善等原因,煤炭企业利润广泛,员工收入高。此外,随着近年来煤炭企业改革的深化,下岗职工激增,很多职工家庭因此陷入贫困,大部分国有煤炭企业的扶贫任务非常困难。(5)煤炭开采属于技术水平低的劳动密集型产业,大多数员工多年专业从事煤炭开采,劳动技能单一,技术素质差,岗位变化适应能力好,市场低收入可玩性大。

同时,由于煤炭企业技术的单一性和传统性,企业产业变革的技术支持不足的煤炭企业多位于偏僻的山区,靠近城市,产业转移和员工分流缺乏地位优势。(6)发展资金不足,后劲不足。由于税费支出和社会负担重,长期以来煤炭行业实施的低价微利政策,企业自身积累不足,财力有限。大部分国有煤炭企业都有沉重的债务费用,工资不足的银行贷款金额极大,时间长,而且非常部分已经构成坏账、死账,加上煤炭行业的特殊性,融资渠道狭窄,发展资金不能筹集。

2、为了防止以下问题,必须自由选择战略结构变革的方向。资源耗尽煤炭企业要构建企业可持续发展,就必须开展企业战略结构变革。但是,很多企业在变革过程中缺乏科学的发展计划,过于重视产业的发展,重视砖块的新摊位,忽视体制的第一时间,只资本运营,忽视新企业内部组织结构的完善,重视发展高新技术产业,忽视员工的移动等问题。

(2)新项目缺乏充分的市场调查和科学论证,盲目发展。或者急于求成,听说项目上升,项目水平低,芝麻绿豆到处开花,减少市场竞争压力和管理成本,或者贪婪追求外国,不接近自己的实际,缺乏成熟期的技术和市场反对,新项目生产后利润赤字,成为企业的新负担。

(3)在积极开展对外合作、引进战略投资者方面盲目引进,没有考虑合作者在资金、管理、技术方面的互补性。在产权制度改革方面,操作者不规范,产权关系水平不具体,体制迟缓,无法管理。导入资金后,投资方向不具体,导致投资恐慌,资金浪费。

(4)不注意产业发展的多样性和集中度的关系,产业结构设计不合理。优势产业不引人注目,新的上项目与传统产业的关联度小,彼此串联的散板不构成具有市场竞争力的产业集群,外用市场风险能力差。二、大型国有煤炭企业变革的内容和途径,一、变革的内容,一、产业变革。

一般来说,产业结构的变革有两种方式:一种是通过支柱产业的发展与产业有关,从横向缩短产业链,发展后半期产业;另一种是从原产业的范畴出发,开辟新的道路,从纵向自由选择替代产业。企业不应综合考虑依赖原资源产业的程度和消耗速度等,自由选择变革的方式。依赖性大,消耗速度慢,一般自由选择第一种方式相反,自由选择后一种方式。

你也可以同时自由选择两种类型,但是你应该注意并有序前进。(2)体制变革。打造产权清晰、权责具体、政企分离、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然选择,也是资源型企业升级的必然选择。

所有制度意义上的变革是以产权制度和雇佣制度为重点的企业改革。通过大连强、技术合作、破产吞并、资产重组,大胆引进民间资本和民间机制等运营方式,进行产权制度改革,全面切换经营机制。将升级与企业产业战略发展规划相结合,以资本重组和盘活库存为突破口,从非支柱产业有序解散,国有资本集中在支柱产业,是国有煤炭企业变革的有效途径。(三)管理制度的创造性。

良好的管理制度是企业组织活动合理化、有效简化的明显前提。对于资源型企业来说,要回归正规化、现代化和可持续发展的道路,必须加强企业内部的管理制度创造力。企业改革和加强管理是两个不可或缺的轮子,企业产业发展和改革的成果最后需要管理创造力。管理创意的核心内容主要是建立人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度,充分发挥内部资源配置的仅次于利益化。

(4)员工移动。员工转移是许多大型国有煤炭企业现在面临的第一个问题,历史越长,规模越大,困难也越大,特别是在企业变革时期,许多员工必须转移、分流、转移,甚至退休,企业无论产业结构调整还是改革升级都很担心,必须稳步前进2、变革之路,有序解散旧产业。

大型国有煤炭企业对部分明显扭亏为盈的矿场,以及生产力和经济效益低下的传统多经产业,可采取重新开放破产、拍卖、对外租赁吞并等方式,有选择地解散。(2)发展支柱产业。产业变革意味着消耗资源的国有煤炭企业逐渐解体矿产资源的开采和加工,发展后半期产业和替代产业。

无论是在原产业的基础上前进还是后进,发展后半期产业,还是发展与原产业无关的替代产业。要顺利变革,维持企业核心竞争力,必须发展新项目,培育企业非煤柱产业,构建新的非煤炭产业结构。


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